酒店业主最关心的问题就是投资的酒店是否能盈利。面对这个正在消费升级的市场，酒店经营者的运营理念该如何升级才能交出一份令业主满意的答卷——

注重提升坪效

　　随着对“资产管理”的认识不断加深，日前，许多业主方和投资者逐渐意识到前期开发阶段的决策对酒店的运营、投资回报，甚至最后的资产处理都有直接的影响。

　　过去有许多酒店业主都喜欢追求酒店的“高大上”，造成很多无效投资。例如，香港高端酒店的单房面积平均在85平方米左右，而大陆传统酒店的面积在140—160平方米左右，是香港的两倍，但它们的投资回报未必高于香港酒店。“这样的‘大面积’很难为酒店创造高的效益。我们在设计理念上要彻底改变，为宾客创造美好的体验，可以把关注点放在软件上，而非只是硬件方面的投入。”开元酒店集团董事长金文杰在中国酒店运营高峰论坛上说：“高品质与大空间并无太大的关系，更多是在于酒店的动线（建筑与室内设计的用语之一，意指人在室内室外移动的点，连合起来就成为动线）、设计、功能分区以及先进的建设标准。酒店需要考虑的是这些是否与市场、与客人需求相匹配。”

　　谈到酒店的面积运营，有一个词必然要提，那就是坪效，在世茂喜达酒店集团总裁兼世茂酒店管理有限公司总经理唐鸣看来，提高坪效就是减少非营利性区域面积，增加营利性区域面积。他认为，高星级酒店可以通过适度降低人房比、实现零库存来缩减员工宿舍、办公室以及库房等非营利性区域的面积。“今年刚开业的新国贸饭店有一个超大面积的健身房非常火，它的客群不单是酒店客人，还覆盖了北京CBD区域的白领，成为该酒店客房、餐饮之外的又一盈利点。因此，酒店在设计之初，除了考虑住店客人的需求外，也要考虑酒店能否为周边社区带来服务，从而扩大酒店营利区域的面积。”

　　“提高坪效不等于所有的面积都由酒店自己来经营。酒店可以把一些非核心的业务交给更专业的机构去经营、管理，从而实现面积的最优价值。”保利酒店管理有限公司总经理李国华补充道。
    
　　资回报收益可以实现6%左右。“未来，我们将尝试更多地跨界，这是能让酒店每平方米收益成倍增加的方式之一。对于一个酒店来说，如果传统收益只占酒店收入的50%，另外50%均来源于跨界收入，那么坪效将提升更快，投资回报率将更高。

　　中国金茂（集团）有限公司创新战略发展部总经理顾轶骏表示，酒店在设计、建造过程中，品牌标准看上去大同小异，但是作为业主方或投资者能否将标准落地，并把控其精准性至关重要。除此之外，还要从整个酒店未来运营全生命周期的成本来考虑机电设备的选用，不能一味只想着眼前的成本节约，要考虑酒店未来的运营需求，如果一个设备因为前期投入相应少一点，结果造成后期运营端所有的运营成本、维护成本的增加，那就得不偿失了。

　　“现在‘madeinChina’不代表便宜和质量不好，反而代表优惠的价格、高的品质。”唐鸣告诉记者，尽管有些国际管理公司仍坚持要求酒店的大型设备必须选用国际品牌，但是在欧洲的很多酒店都开始使用中国华为的产品，他们认为这些产品的性价比更高。“如果所有的大型设备都开始追求物美价廉，而不是单纯限定‘国际品牌’，那么我们的前期投资会更加有效。”
   
 运用收益管理

　　收益管理在我国酒店市场已经得到了非常广泛的运用，说到收益管理对于酒店运营的价值，北京都季酒店管理有限公司总经理、收益管理专家祖长生说，对于一个产品来说，成本决定它的最低价格，需求决定它的最高价格，竞争决定它的销售价格。收益管理在其中做了三件事：第一，定价；第二，库存管理；第三，指标的优化。也就是在产品基础价值的基础上，来帮助酒店提高收益。所以收益管理既适合高端酒店，也适合经济型酒店。

　　“截至11月底，上海华尔道夫酒店的平均房价超过2300元，客房出租率接近90%。这样漂亮的数据背后是我们强大的收益管理系统。”上海华尔道夫酒店业主财务总监曹俊介绍，他们是跟“华尔道夫”品牌一同引入收益管理。他认为收益管理系统使用起来难度不大，但对酒店的业绩提升有很大的贡献。“其实国际品牌的酒店集团是有一个专门的收益管理团队来指导旗下酒店运营。酒店自身只需要根据酒店的客源、渠道的熟悉程度，来修正集团统一给予的建议，并交由总经理做决策。此外，尽管收益管理是要在房价和客房出租率之间找一个平衡点，但是，目前我们的理念是强调价格优先。也就是说，我们有价格的底线，哪怕是淡季，我们也不会放弃价格底线。很多人仍然认为收益管理作为从国外引入的概念，落地中国后有一些水土不服。但可能更多的问题是在于本土的品牌怎么来接受收益管理的理念。”

　　那么国内品牌的酒店如何落地收益管理系统呢？在国内有80家酒店的大中华酒店有限公司市场销售副总裁程放分享了她的经验：“收益管理，管的就是客房出租率和ADR（已售客房平均房价）这两部分的收益最大化，这也是收益管理的既定指标。这其中有5个非常重要的因素：时间、产品、价格、客源和渠道。只要管理好这5个因素，就不难完成收益管理。而现在国内酒店在实施收益管理中出现了两个问题，一是酒店的收益管理经理只是做了一部分的培训，就成了收益管理经理，并没有销售或者酒店营运的经验，很多时候只是‘纸上谈兵’。二是收益管理经理是直接向总经理汇报的，跟市场部销售人员之间零沟通，这样对市场的把握也会出现偏差。”

　　原云南城投酒店董事总经理柘辉提出，目前市场最大的问题是很多酒店在最初定位时就出现了偏差。“有些明明平均房价可以销售到500元的客房，却标着200-300元就出售了，之后再想涨价就非常难了。如今很多业主有一种心态，希望一开业就爆满，但是他们却忘记了他们的客人付得起更高的房价。特别是一些三四线城市中的旅游目的地，它的客源是来自北上广的中端消费者，他们是可以接受一间夜1000元以上的人群。如果收益管理是在一个更高的价格水平上来谈，那么我们的市场可以做得更广阔。”
    
 变革组织架构

　　不同的组织架构下会有不同的效益出现。过去传统酒店的组织架构比较全，单客房部就有领班、主管、副经理、经理、总监等多个职位。现在国内酒店的组织架构开始向扁平化发展，有一些级别已被取消。而原先酒店各部门的岗位分工非常细，如今逐渐实现集约化，实施一岗多职能的模式。此外，随着共享经济的火热，很多酒店取消了车队，也不再配备独立洗衣房，从而节省了很大成本。

　　近两年来，随着酒店连锁化发展越来越成熟，通过互联网系统的云端技术，很多酒店集团连财务、采购、营销人员都实现了共享，不再需要每家门店专门配备。万豪国际集团杭州地区副总裁徐晓君说：“在杭州有10家万豪旗下的酒店。我们在这个区域专门成立了区域收益管理团队，有利于对市场策略的掌控、人才的留用和培养，还有对各个酒店定位的掌控。另外，我们有一个区域IT团队，帮助我们进行技术上的革新和其他沟通。未来我们也在考虑让财务共享，降低人员成本，增加收益。”

　　成都瑞城名人酒店去年349人，现在是307人，人房比从1:1变成1:0.7，对于酒店来说，员工工资成本依然是115万元，但人均工资却平均涨了1200元。所有的人工费用占全年营收的比例，从27%下降到18%。城市名人酒店集团运营中心总经理庄文金说：“在一个企业当中，单细胞小组的活力是最为强大的。基于这个思路，我们将酒店从6部一室变成14部一室。14部当中又分为三个项目小组，领班的职位被全部砍掉，一家酒店大概有30多个小组，每个小组职责划分明晰，并各领3个月到半年的工作任务，促使酒店人房比大幅下降。集团中央体系中设立运营中心、行政中心和服务中心。运营中心负责集团中央产品的设计、平台的搭建、技术板块的构建；行政中心负责行政、人事和财务等事务；服务中心负责服务系统的培训、服务质量的监控等。无论是单体酒店还是集团，考核都要体现两方面：一是人工劳效的提高，二是集团系统劳效的提高。这样整套运转机制在强大的控制体系下，变得更加健全。”庄文金建议，在筹备期的酒店最好还是按照原有的组织架构模块运行。当酒店的运营进入上升期后，可以尝试对原有架构进行变革。

　　而对于未来科技对酒店的组织架构会产生多大的影响？在业者的探讨中出现了两方观点：一方观点认为，所谓的科技化和智能化最核心的目的是提高工作效率，提升运营速率。而提高工作效率和运营速率的核心，是缩短客人的时间成本。但是，对于酒店来说，任何没有感情的产品都是没有生命力的。因为酒店大部分产品的特殊性在于它的生产和消费是在同一个时间轴上，因此这个过程，要求人的参与感要强。智能机器人永远代替不了眼神的感觉，只是能提高相关的效率和减少时间成本。但对客户开发体系、会员体系、特色服务体系等几个方面的作用并不大。另一方观点认为，未来科技

　　对于降低酒店的人房比，进而降低人工成本有很多的帮助。比如，一家拥有900间客房的大型酒店，每天晚上需要5名保安人员在各个楼层里穿梭巡逻。如果使用带着雷达扫描的机器人，可以实现扫描区域无盲点。将5名安保人员减少到1名。而这样的场景，并不需要温度。此外，云计算可以让酒店不再需要有计算机机房。新技术的出现在某种程度上必然会对酒店的管理和组织结构产生正面的影响。

　　不管怎样，组织架构的科学性对酒店的运营发展至关重要，如何在保证客人体验感的同时提高劳效是需要每个酒店管理者不断研究的课题。
责任编辑：马飞飞